Alcuni esempi di rischi tipici che, per potenziale impatto e probabilità di accadimento, necessitano di essere presi in considerazione con riferimento alla fase di post-merge sono:

• non corretta individuazione del team dedicato alla gestione dell’operazione (o con un know-how non adeguato allo svolgimento delle attività) che può condurre al rallentamento del processo, al proliferare dei costi e a un carente percorso di responsabilizzazione dei principali attori;

• errata stima di costi interni e/o esterni connessi all’operazione tali da impattare negativamente sul business plan complessivo: particolarmente delicata, in questa fase, è la stima dei costi/investimenti necessari per l’integrazione dei sistemi informativi, in considerazione della complessità insita nella corretta preventivazione dei reali costi di implementazione;
• carente gestione degli aspetti di compliance e controllo interno della società acquisita (nei casi in cui questa non risulti adeguatamente strutturata in tale ambito) che, qualora non si intervenga con azioni di rimedio specifiche e focalizzate, può implicare potenziali sanzioni nonché impatti reputazionali rilevanti per tutta l’azienda;

• inadeguata gestione di persone e competenze “chiave”, nonché degli stakeholder della società acquisita, con conseguente scarso commitment e/o insufficiente valorizzazione del know-how aziendale;
• errate analisi delle sinergie e delle stime di cost reduction connesse all’operazione e ipotizzate in fase di studio preliminare, dovute alla mancata evidenza di vincoli o impedimenti, sia preesistenti sia emersi nel corso del processo di integrazione, tali da impattare negativamente sugli economics complessivi.

A fronte di tali rischi e complessità, le strutture aziendali dedicate alle attività di risk management possono offrire quindi un importante contributo attraverso, ad esempio, sessioni di risk assessment dedicate, partecipazione attiva a tutte le fasi del percorso di post-merge, definizione delle azioni di prevenzione e/o gestione, attività di monitoraggio e reporting periodico verso il management.

L’approccio risk-based descritto prevede, inoltre, l’adozione sistematica di alcune leve fondamentali intese come rimediali rispetto ai rischi tipicamente osservati e sopra descritti, quali:

• la partecipazione e il coinvolgimento di tutte le strutture organizzative impattate dall’operazione sin dalle fasi iniziali, così da sviluppare consapevolezza sulla realtà da acquisire e assicurare la rilevazione tempestiva di eventuali criticità;
• l’analisi preliminare e strutturata dei rischi dell’integrazione (ivi inclusi gli aspetti critici in ottica di compliance e reputazione), finalizzata a indirizzare lo sforzo e l’azione del management in relazione alla complessità e alle priorità di rischio attese dall’operazione;

• la definizione di strumenti dedicati al monitoraggio delle attività di post-merge e alla predisposizione di reporting periodico in ottica di Pmo (Project Management Office), allo scopo di tenere sotto controllo l’andamento del piano operativo di integrazione, le eventuali criticità e le strategie di risoluzione.

L’attività di mappatura dei rischi e di progettazione della strategia di gestione ottimale degli stessi, assume una particolare rilevanza di fronte ad operazioni straordinarie di acquisizione di nuove aziende o attività o laddove si sia in presenza di un contratto che impone il rispetto di tempistiche, performance e standard qualitativi prestabiliti, e di un investimento significativo che coinvolga più parti contrattuali con reciproche richieste di garantire gli adempimenti.